Разделение и специализация труда свойственны любой человеческой деятельности.

Разделение трудового процесса на отдельные операции и закрепление последних за отдельными работниками позволяет сократить потери рабочего времени на переключение между разными видами деятельности, отшлифовать мастерство работника в выполнении данной операции, применить специализированное оборудование. Следствием этого является значительный рост производительности труда.

По горизонтали мы разделяем трудовую деятельность по рабочим операциям, но вертикали — по уровню контроля над процессом решения задачи. С горизонтальным разделением труда связано формирование департаментов (отделов, служб, цехов) организации, с вертикальным - формирование иерархии управления.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда непосредственно связаны между собой.

С увеличением размера организации возникает возможность группирования работников, выполняющих схожие задачи, в департаменты. Подобное группирование облетает управление. Что проще - руководить деятельностью 50 работников разных строительных специальностей или 5 бригадирами, в подчинении которых находятся работники родственных специальностей?

Однако новый департамент появится не раньше, чем вышестоящий руководитель перестанет справляться с задачей координации и контроля деятельности возросшего числа сотрудников лично и вынужден будет ввести должность руководителя департамента, передав ему часть своих полномочий. Тем самым формируется новое звено в иерархии управления.

Подчеркнем еще раз: новые звенья в иерархии управления возникают в том случае, когда руководитель не в состоянии эффективно справляться с координацией и контролем деятельности своих подчиненных.

С углублением специализации подразделений возрастает и степень их обособленности, что выдвигает на первый план задачу координации деятельности подразделений для достижения общей цели функционирования организации. Разным типам организационных структур свойственны различные механизмы координации деятельности.

При всем многообразии форм организационных структур они тяготеют к четырем основным типам - функциональной (в литературе также встречается термин «линейно-функциональная структура»), дивизиональной, проектной и матричной.

Не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, на протяжении жизни одной компании может потребоваться несколько раз сменить форму организационной структуры, приведя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации.

Однако можно утверждать, что для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой нет функционирования компании достигаются оптимальным способом.

Каковы же признаки эффективной организационной структуры? Их три:

1.  Структура соответствует стратегии организации.

2.  Структура соответствует среде функционирования организации.

3.  Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.

Дальнейший материал книги будет посвящен рассмотрению способов достижения организационной структурой этих трех условий-соответствий.